Executive Harbor Talk 2026: Globale Wertschöpfungsketten nachhaltig gestalten

Executive Harbour Talk 2026an der Kühne Logistics University, Hamburg
„Wie lassen sich globale Wertschöpfungsketten nachhaltig gestalten?“
29. Juni 2026, 16:00 - 18:00 Uhr | Side Event der Hamburg Sustainability Conference 2026

Ergebnisse aus fünf Roundtables und der Diskussionsrunde
Kernthesen & Annahmen von 24 Entscheidungsträger:innen und Vertreter:innen aus Wirtschaft und Forschung sowie ihre zentralen Forderungen, um Nachhaltigkeit in globalen Wertschöpfungsketten zu stärken. 

Der Executive Harbour Talk wird von der Kühne Logistics University (KLU) organisiert und von der Behörde für Wirtschaft, Arbeit und Innovation der Freien und Hansestadt Hamburg unterstützt.

Zusammengestellt von Dr. Norbert Taubken (Scholz & Friends Reputation) auf Grundlage der Dokumentation der Veranstaltung. Moderation der Themenrunden durch Prof. Dr. Marianne Jahre (KLU), Prof. Dr. Alexa Burmester (KLU), Prof. Dr. Gordon Wilmsmeier (KLU), Betina Sachsse (KLU) und Thomas Sommereisen (Scholz & Friends Reputation).

1. Werteperspektive: Werte bestimmen das Tempo

• Das Verhältnis von Values zu (Business) Value ist der Schlüssel für eine nachhaltigere Wertschöpfung.
• Die Werte eines Unternehmens sind auf langfristigen Erfolg ausgerichtet, nicht auf kurzfristige Effekte.
• Werte können explizite Nachhaltigkeitsvorgaben unterstützen, beschleunigen, in Teilen auch ersetzen: Business value can drive sustainability.
• Wenn Unternehmenswerte mit langfristiger Resilienz und einem ganzheitlichen Risikomanagement im Einklang stehen, fördern sie nachhaltige Geschäftspraktiken aus sich heraus.
• Das Markenimage reicht aus, um Marken auf Kurs zu halten.

Forderungen für mehr Nachhaltigkeit in globalen Wertschöpfungsketten 

• Weniger Fokus auf ESG-(Mikro-)Berichterstattung
• Emissionen finanziell bewerten (→ CO₂-Bepreisung/CO₂-Steuer)

2. Geschäftsperspektive: Jenseits von Compliance und Bilanz

• Das derzeit volatile Umfeld ist nicht nur ein Risiko für nachhaltiges Handeln, sondern auch eine Chance. Es gibt bereits überzeugende Beispiele für nachhaltige Geschäftsmodelle.
• Unabhängig von – und trotz – medialer und politischer Debatten (insbesondere in Deutschland) ist Nachhaltigkeit lebendiger denn je.
• Die aktuelle wirtschaftliche und geopolitische Lage hat viele Branchen dazu veranlasst, Entscheidungen stärker kurzfristig auszurichten.
• Eine kurzfristige Perspektive, die nachhaltiges Handeln verzögert, blendet häufig die zukünftigen Kosten des Nichthandelns aus.
• Nachhaltige Geschäftsmodelle sind eng mit Innovationen verknüpft, die Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig machen.

Forderungen für mehr Nachhaltigkeit in globalen Wertschöpfungsketten

• Unternehmen müssen sich über zukünftige Kosten von Nichthandeln stärker bewusst werden. Abweichungen vom nachhaltigen Entwicklungspfad mögen kurzfristig erfolgreich sein, gefährden jedoch langfristig Wettbewerbsfähigkeit und globale Marktchancen.
• Neue Geschäftsmodelle entstehen durch Innovation. Eine langfristige Perspektive auf die Wirkung (nachhaltiger) Innovationen – einschließlich Total Cost of Ownership (TCO) und zirkulärer Strategien – schafft die Grundlage, um Lösungen erfolgreich umzusetzen und zu skalieren.
• Nachhaltige Strategien und Produkte sollten der Standard sein, nicht die Ausnahme. Anstatt die Zahlungsbereitschaft für nachhaltige Produkte zu hinterfragen, sollten nicht nachhaltige Optionen die teureren sein. Dafür ist es entscheidend, externe Kosten konsequent zu internalisieren.
• Zwischen Resilienz und Nachhaltigkeit besteht ein enger Zusammenhang. Es lohnt sich daher, von Unternehmen in Schwellenländern zu lernen, in denen nachhaltige Lösungen oft als Reaktion auf konkrete Risiken entstehen. Beispielsweise kann ein Unternehmen eigene Photovoltaik-Anlagen installieren, um sich von unzuverlässigen Stromnetzen unabhängig zu machen.
• Erfolgreiche Beispiele sollten stärker sichtbar gemacht werden. Trotz aktueller Herausforderungen treiben einige Unternehmen die Umsetzung nachhaltiger Lösungen weiterhin proaktiv voran.

3. Beschaffungsperspektive: Das sich wandelnde Mandat des Einkaufs

• Die Verfügbarkeit von Rohstoffen und (Zwischen-)Produkten für die eigene Wertschöpfung ist zur kritischen Größe geworden.
• Volatilitäten der Lieferketten erhöhen den Druck auf die Beschaffung, sich anders aufzustellen.
• Der Einkauf muss die erheblichen Kosten berücksichtigen, die für das Unternehmen mit Störungen der Lieferkette, Menschenrechtsverletzungen und Umweltschäden verbunden sind.
• Beschaffungsfunktionen müssen wirtschaftliche Effizienz neu definieren, um langfristige Nachhaltigkeitsaspekte und umfassende Risikominderung in die Einkaufsmechanismen zu integrieren.
• Die ESG-Anforderungen von Investoren und Banken erfordern eine umfassendere Risikobewertung gerade in Bezug auf die eigenen Wertschöpfungsketten.
• Wenn der finanzielle Druck in Unternehmen Priorität hat, führt das zu kurzfristig sinnvollen, aber langfristig kritischen Entscheidungen. 

Forderungen für mehr Nachhaltigkeit in globalen Wertschöpfungsketten

• Investoren und Kapitalmarkt geben den Takt vor: Durch Anforderungen an Resilienz und umfassendes Risikomanagement verstärken sie, dass ESG-Themen essenzieller Baustein von Unternehmensstrategien werden.
• Das Bewusstsein in der Gesellschaft über die Bedeutung von nachhaltigem Handeln muss gestärkt werden. Bildung kann dafür ein langfristiger wichtiger Baustein sein, da es die nächsten Generationen betrifft und Gesellschaft und Business verändern kann.

4. Kommunikationsperspektive: Glaubwürdigkeit durch Stakeholder-Dialog

• Nachhaltige Wertschöpfung erfordert mehr als Stakeholder-Engagement. Sie erfordert Kommunikation, die durch Transparenz Glaubwürdigkeit schafft.
• In der Logistik müssen Unternehmen mit widersprüchlichen Erwartungen von Kunden, Lieferanten, Regulierungsbehörden, Mitarbeitenden, Investoren, NGO und der Gesellschaft umgehen, insbesondere dann, wenn Nachhaltigkeit sichtbare Zielkonflikte bei Preis, Investitionen, Wettbewerbsfähigkeit, Transformationstempo, Sicherheit und Resilienz erzeugt.
• Glaubwürdigkeit entsteht durch den Dialog mit allen zentralen Stakeholder-Gruppen.
• Es geht nicht darum, den Status quo im Unternehmen zu zementieren, sondern sich permanent weiterzuentwickeln.

Forderungen für mehr Nachhaltigkeit in globalen Wertschöpfungsketten

• Unternehmen müssen die eigene Transparenz zu ihren globalen Wertschöpfungsketten steigern
• Dafür sollten Stakeholder geclustert und priorisiert werden, um ein Umgang mit unterschiedlichen Erwartungen handhabbar zu machen.
• Aktives Zuhören ist wichtig. Es muss Dialogformate – auch zwischen Politik und Wirtschaft – geben, die dieses für alle Seiten ermöglichen.

5. Regulierungsperspektive: Realitätstest für Regulierung

• Regulierungsansätze wie das LkSG und die CSDDD können entscheidend sein, um unternehmerische Rechenschaftspflicht zu etablieren und ein globales Level Playing Field zu erzeugen.
• Die Wirkung von Regulierung hängt davon ab, wie praktikabel sie ausgestaltet ist und in welchem Maße sie auch den betriebswirtschaftlichen Realitäten Rechnung trägt.
• Regulatorik muss so global und einheitlich wie möglich umgesetzt werden.
• Rechtliche Anforderungen müssen verlässlich planbar ausgestaltet sein und möglichst global wirken, um Glaubwürdigkeit und Umsetzbarkeit zu gewährleisten.

Forderungen für mehr Nachhaltigkeit in globalen Wertschöpfungsketten

• Wenn es neue Regulatorik gibt, brauchen wir eine gemeinsame Ownership von Wirtschaft und Regulierern.
• In der EU sollten einzelne Länder wie Deutschland explizit auf „Gold Plating“ verzichten.
• Wir wollen eine „Koalition der Guten“: Globale Wertschöpfung braucht globales Alignment und damit auch globale Koalitionen und Abkommen.
• Wir brauchen in der Wirtschaft mehr Bewusstsein, dass Datentransparenz ein Wettbewerbsvorteil ist und damit zum Business Case beiträgt.